Erfolg­reiche Milch­vieh­hal­tung durch Team­ar­beit

Char­lotte Wests letztes Studi­en­jahr an der Harper Adams Univer­sity fiel in den Beginn der Corona-Pandemie, und notge­drungen kehrte sie auf den elter­li­chen Betrieb Stocken Farm zurück. Dort erlebte sie den zuneh­menden Arbeits­kräf­te­mangel und entschloss sich, den Fami­li­en­be­trieb in ein wider­stands­fä­higes und zukunfts­ori­en­tiertes Unter­nehmen weiter­zu­ent­wi­ckeln.

Zurück auf dem 410 ha großen Milch­vieh­be­trieb der Familie in Princes Risbo­rough, in der Graf­schaft Buck­ing­ham­shire nord­west­lich von London, half Char­lotte beim Melken, beim Versorgen der Tiere und bei den Manage­men­tent­schei­dungen. So begann sie nach und nach, die Zukunft des Betriebs mitzu­ge­stalten. Heute beträgt die durch­schnitt­liche Leis­tung der Holstein-Frie­sian Herde der Familie West knapp 12.000 Liter Milch pro Kuh bei dreimal tägli­chem Melken.

Der Milch­vieh­be­trieb wandelte sich in ein profes­sio­nell geführtes, wach­sendes Unter­nehmen, wobei Char­lotte ihren Fokus aber nicht nur auf die Herden­leis­tung, sondern auch auf die Menschen rich­tete. „Als ich nach Hause kam, dachte ich, ich könnte mich entweder einfach als Ange­stellte einfügen oder anfangen, Dinge zu verän­dern‟, sagt sie. „Aller­dings wurde mir schnell klar, dass sich einfach in den Betriebe einzu­fügen keine Option war, und es gab Dinge, die ich besser machen wollte‟.

Ein diverses Betriebs­lei­ter­team mit unter­schied­li­chen Stärken und Schwä­chen

Char­lotte West bewirt­schaftet den Betrieb zusammen mit ihrem Vater Richard, ihrem Bruder Robert und ihrer Mutter Maxine, die sich um die Buch­hal­tung kümmert. Wie viele Fami­li­en­un­ter­nehmen verließen sich auch die Wests auf ihren Instinkt und ihre Erfah­rung, um einen reibungs­losen Ablauf zu gewähr­leisten. Doch als das Milch­vieh­hal­tung expan­dierte, erkannten sie die Notwen­dig­keit, die Arbeits­weise des Teams besser zu struk­tu­rieren und klarer zu gestalten.

Für eine weitere Bera­tung und Unter­stüt­zung wandten sie sich an das Unter­nehmen Real Success, eine auf land­wirt­schaft­liche Arbeits­plätze spezia­li­sierte Perso­nal­be­ra­tung. „Dort stellten sie Fragen, die die meisten Fami­lien eher vermeiden, wie zum Beispiel: ‚Was genau erwarten Sie von ihrem Unter­nehmen?‘“, erklärt Char­lotte. Anschlie­ßend erstellte das Team kurze Persön­lich­keits­pro­file. „Wir sind alle sehr unter­schied­lich, was eigent­lich ganz gut funk­tio­niert. Meine Eltern sind sich recht ähnlich, aber Robert und ich sind das genaue Gegen­teil, und für unser Geschäft ist das gut so.“

Char­lottes Profil­ana­lyse ergab eine visio­näre Ermitt­lerin, eine Person, die ergebnis- und detail­ori­en­tiert ist und gerne das „Warum‟ hinter jedem Prozess versteht. Robert hingegen erwies sich als Team Maker. Er ist ruhig, besonnen und fried­lie­bend, trifft aber nur ungern Entschei­dungen und meidet Konflikte. „Team Maker sagen nicht, dass sie unglück­lich sind, sondern kündigen einfach‟, erklärt Char­lotte. „Dadurch wurde uns klar, wie wichtig eine offene Kommu­ni­ka­tion ist“. Durch diese Übung wurden nicht nur die Aufgaben defi­niert, sondern auch die Bezie­hungen unter­ein­ander gestärkt. Heute leitet Char­lotte als Herden­ma­na­gerin den Milch­vieh­be­trieb, während Robert die Feld­ar­beiten über­wacht.

Flexible Arbeits­zeiten und Dienst­pläne im 17-köpfigen Team

Diese auf Menschen ausge­rich­tete Einstel­lung prägt heute auch die Art und Weise, wie die Wests ihr 17-köpfiges Team führen. Das Personal reicht von Voll­zeit­be­schäf­tigten bis hin zu Mitar­bei­tern, die nur ein paar Schichten pro Woche arbeiten. Außerdem ist Flexi­bi­lität in allen Berei­chen gewähr­leistet. „Jeder macht unter­schied­lich viel“, sagt Char­lotte. „Die Idee ist aber, dass wir über eine Perso­nal­re­serve verfügen, damit es immer eine Urlaubs­ver­tre­tung gibt und niemand über­lastet wird.“

Das Melk­team arbeitet dreimal täglich, ohne dass es zur Routine wird. Ein Herden­be­treuer wech­selt wöchent­lich zwischen Morgen-, Abend- und Mittags­schichten – ein System, das ihm ermög­licht, sein Leben im Voraus um die Arbeit herum zu planen. Char­lotte West achtet darauf, dass der Dienst­plan Raum für persön­liche Verpflich­tungen wie Sport­trai­ning oder Fami­li­en­feiern lässt. „Viele unserer jüngeren Mitar­beiter sind Mitglieder im Young Farmers Club“, erzählt sie. „Wenn ein Treffen am Mitt­woch­abend statt­findet, mache ich den Dienst­plan so, dass sie hingehen können. Es ist wichtig, dass sie ein Leben außer­halb der Arbeit haben.“

Diesen Ansatz hat Char­lotte zum Teil von ihrem Vater über­nommen. „Der hat noch nie jemandem einen Urlaubs­an­trag verwei­gert“, sagt sie. Diese Flexi­bi­lität trägt dazu bei, die Arbeits­moral hoch­zu­halten, und erleich­tert es auch, auf einem ange­spannten Arbeits­markt Personal einzu­stellen und zu halten.

Regel­mä­ßige Schu­lungen und Weiter­bil­dungen als Teil der Arbeit

Char­lottes Ansicht zur Perso­nal­be­schaf­fung ist einfach: Die Einstel­lung ist wich­tiger als die Erfah­rung. „Ich bilde lieber jemanden aus, als ihm schlechte Gewohn­heiten abzu­ge­wöhnen, und ich lehne niemand wegen mangelnder Erfah­rung ab‟, sagt sie.

Regel­mä­ßige Schu­lungen, von Ketten­sägen-Trai­nings bis hin zu Tier­ge­sund­heits­pro­to­kollen, sind Teil der Arbeit. Der Hoftier­arzt kommt mehr­mals im Jahr, um das Team in Fragen der Herden­ge­sund­heit auf den neuesten Stand zu bringen. Dazu gehört die Erken­nung früher Krank­heits­an­zei­chen genauso wie der verant­wor­tungs­volle Umgang mit Anti­bio­tika.

Das Ergebnis spricht für sich: Die Kälber­ver­luste sind deut­lich zurück­ge­gangen, und die Mitar­bei­tenden fühlen sich befä­higt, bei Fragen rund um die Herde sicher und eigen­ver­ant­wort­lich zu handeln. „Es geht vor allem darum, dass die Menschen verstehen, warum sie etwas tun“, sagt Char­lotte. „Wenn sie den Hinter­grund eines Proto­kolls kennen, über­nehmen sie Verant­wor­tung.“

Diese Heran­ge­hens­weise gilt auch für die beruf­liche Entwick­lung. Ein unab­hän­giger Berater führt jähr­lich Perso­nal­be­ur­tei­lungen durch, und das gesamte Team trifft sich mehr­mals im Jahr, um zu reflek­tieren, was gut läuft und was verbes­sert werden könnte.

Gemein­same Ziele errei­chen und feiern

Diese Kultur des offenen Dialogs hat einen Arbeits­platz geschaffen, an dem Mitar­beiter Verbes­se­rungen vornehmen möchten. Als das Team fest­stellte, dass die Masti­tis­werte schlei­chend anstiegen, über­nahmen sie gemeinsam die Verant­wor­tung: Sie ermit­telten im Team die Ursa­chen, passten die Arbeits­ab­läufe an und senkten die Infek­ti­ons­rate von 80 Fällen pro 100 Kühe auf nur noch acht.

„Das war ein großer Erfolg“, sagt Char­lotte stolz. „Wenn wir solche Ziele errei­chen, feiern wir gemeinsam.“ Manchmal bedeutet das ein gemein­sames Essen im Restau­rant oder einen Tages­aus­flug. Und unge­wöhn­lich für Milch­vieh­be­triebe. Damit alle mitma­chen können, werden die Melk­zeiten geän­dert.

„Auf den meisten Milch­vieh­be­trieben ist das nicht üblich, aber bei uns funk­tio­niert es“, fügt sie hinzu. „Man kann nicht nur sagen, dass man Menschen wert­schätzt, man muss es ihnen auch zeigen.‟ Das Gehalt und die Prämien richten sich nach Erfah­rung und Leis­tung, wobei möglichst ein Gehalt ober­halb des gesetz­li­chen Mindest­lohns heraus­kommen soll.

Hygiene‑ und Schutz­maß­nahmen sind Alltag

Auch die physi­schen Arbeits­be­din­gungen spielen eine Rolle. Die Wests sind dabei, ihre Sozi­al­räume zu moder­ni­sieren. Dazu gehört auch ein neuer Perso­nal­raum, der als „Boots-off‟-Raum konzi­piert ist und einen sauberen, warmen und komfor­ta­blen Ort für Mahl­zeiten und Pausen bietet.

Zwei Team­mit­glieder leben seit über einem Jahr­zehnt in fest­ste­henden Wohn­wagen auf dem Gelände, während der Herden­be­treuer ein eigenes Haus in der Nähe hat. Schutz­klei­dung wird stan­dard­mäßig bereit­ge­stellt, von Marken­schürzen und -ober­teilen bis hin zu farb­co­dierten Warn­westen: Orange für die Arbeit mit Kälbern, gelb für Kühe. Abge­sehen von der Sicher­heit verbes­sert dieses System die Hygiene zwischen den Gruppen und zeigt Char­lottes Liebe zum Detail.

Hygiene‑ und Schutz­maß­nahmen sind keine nach­träg­li­chen Über­le­gungen, sondern gehören auf dem Betrieb zur Alltags­kultur. „Es handelt sich hierbei um profes­sio­nelle Arbeits­plätze, nicht um irgend­welche Hilfs­ar­bei­ter­jobs auf einem Land­wirt­schafts­be­trieb“, meint West. „Wenn man von den Menschen erwartet, dass sie ihr Bestes geben, muss man ihnen das rich­tige Umfeld bieten.“

Tech­no­logie spielt eine wich­tige unter­stüt­zende Rolle

Während die Menschen im Mittel­punkt des Unter­neh­mens stehen, spielt Tech­no­logie eine wich­tige unter­stüt­zende Rolle. Inves­ti­tionen in moderne Ausrüs­tung und effi­zi­ente Arbeits­sys­teme bedeuten, dass Aufgaben schneller und sicherer erle­digt werden können, von Melk­rou­tinen bis zur Daten­ver­fol­gung.

Char­lottes Erfah­rungen mit sowohl inten­siven als auch exten­siven Produk­ti­ons­sys­temen während ihres Univer­si­täts­prak­ti­kums bei McDonald’s haben ihr einen breiten Blick auf die Praxis verschafft. „Ich habe gesehen, was in einem inten­siven Milch­vieh­be­trieb in York­shire funk­tio­niert und ebenso in einem exten­siven System in Dorset. Diese Ideen habe ich mit nach Hause genommen“, sagt sie. „Die rich­tige Technik kann den Arbeits­alltag für alle erleich­tern. Entschei­dend ist aber, dass man das Team auf diesem Weg mitnimmt.“

Char­lotte und Robert West arbeiten eng zusammen, um sicher­zu­stellen, dass die tech­ni­sche Ausrüs­tung optimal genutzt wird. Char­lotte stellte beispiels­weise fest, dass eine Wärme­lampe, die zur Förde­rung der Kälber­ge­sund­heit gedacht war, nur über einer einzigen Bucht verwendet werden konnte. Das schränkte ihren Einsatz erheb­lich ein. Ihr Bruder Robert hat die Lampe daraufhin so modi­fi­ziert, dass sie nun mobil ist und von den Mitar­bei­tern an mehreren Buchten verwendet werden kann. „Nachdem die Lampe nun alle benutzen, können wir bereits eine Verbes­se­rung der Kälber­ge­sund­heit fest­stellen“, sagt Char­lotte.

Die Familie West hat einen tradi­tio­nell geführten Milch­vieh­be­trieb weiter­ent­wi­ckelt und ihn um modernes Manage­ment, klare Kommu­ni­ka­tion, eindeutig defi­nierte Rollen, persön­liche Wert­schät­zung und flexible Arbeits­mo­delle ergänzt. Gleich­zeitig habe sie dabei die Herz­lich­keit bewahrt, die Fami­li­en­be­triebe so beson­ders macht.

Char­lottes Vision ist es nun, die Entwick­lung der Mitar­bei­tenden und die Leis­tungs­fä­hig­keit der Herde gemeinsam voran­zu­bringen. „Wir sind ein Unter­nehmen, aber wir sind auch ein Team“, sagt sie. „Wenn es unseren Mitar­bei­tenden gut geht, geht es auch den Kühen gut – und damit dem gesamten Betrieb.“ Das ist eine einfache Wahr­heit, die aber in der Land­wirt­schaft oft über­sehen wird. Für Char­lotte geht es nicht nur um effek­tives Manage­ment, sondern auch darum, den lang­fris­tigen Erfolg und die Nach­hal­tig­keit ihres Fami­li­en­be­triebs für künf­tige Gene­ra­tionen zu sichern.